Resiliência e adaptabilidade marcam ExpoRH Live

Resiliência e adaptabilidade foram as palavras de ordem na 19ª ExpoRH. Numa edição marcada pelos constrangimentos criados pela pandemia de COVID-19, a organização reinventou-se e levou para o ambiente digital aquele que é o maior evento de Recursos Humanos do País. O resultado não podia ter sido mais positivo.

Durante cinco dias, milhares de profissionais da área dos Recursos Humanos reuniram-se online para debater as principais tendências e partilhar experiências relativamente aos desafios dos últimos meses. O COVID-19 veio mudar a forma como trabalhamos, mas a ExpoRH manteve o espírito de sempre.

O primeiro dia da ExpoRH Live – 15 de junho – ficou marcado pelas apresentações de Matteo Rizzi e Paulo Soeiro de Carvalho e por uma mesa redonda onde se debateram estratégias para aproximar as universidades da realidade das empresas.

SHAPING THE FUTURE

Matteo Rizzi, co-fundador da FinTechStage e autor do livro Talents & Rebels: Dealing with Corporate Misfits, abriu o evento com uma apresentação sobre talento e inovação, explicando porque é que os rebeldes, um diferente tipo de talento, devem ser ‘empoderados’ pelas organizações.

De acordo com Matteo Rizzi, estes rebeldes (ou pensadores laterais) são pessoas motivadas por significado e paixão e são, muitas vezes, difíceis de gerir, apesar de serem imprescindíveis para as organizações. “Não é suficiente acompanhar a mudança. As organizações devem ter a capacidade de antecipar e impulsionar essa mudança. Gerir estes rebeldes é a melhor oportunidade que as empresas têm de inovar”, defendeu durante a sua apresentação.

Já Paulo Soeiro de Carvalho, Diretor executivo do ISEG MBA e Coordenador do Programa Executivo Futures, Strategic Design & Innovation veio contar de que forma as escolas estão a formar os colaboradores do futuro, lembrando que é preciso preparar os colaboradores para a gestão de diferentes tipos de projeto e não para profissões.

Vivemos tempos únicos e a pandemia só veio acelerar algumas grandes tendências que estavam a alterar a economia e a forma como trabalhamos. Estas megatendências são como ondas gigantes e temos de ser capazes de as surfar. Uma delas é a transformação digital, que está a pressionar todas as organizações e pessoas, que têm de ter competências para responder a esta vaga”, explicou.

“Propósito, ética, valores e cultura vão ganhar maior importância nos próximos anos e devem ser a âncora das lideranças.”

Para Paulo Soeiro de Carvalho, os tempos são de extrema volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, o que obrigará todos os colaboradores a desenvolverem novas competências de forma contínua.

“Propósito, ética, valores e cultura vão ganhar maior importância nos próximos anos e devem ser a âncora das lideranças. Além disso, as lideranças, e as organizações no geral, devem hoje desenvolver competências como: capacidade para pensar o futuro, pensamento exponencial e sistémico; agilidade, design thinking, empreendedorismo e inovação; data science e programação; sustentabilidade ambiental e social; criatividade; soft skills; desenvolvimento pessoal e profissional; e resiliência emocional para lidar com o stress, a ansiedade e a depressão”, afirmou, acrescentando ainda que “as competências humanas são as únicas que serão relevantes para qualquer pessoa no futuro. Todas as outras vão ser robotizadas ou automatizadas (…) As competências humanas são as que nos vão manter relevantes.”

O primeiro dia terminou com uma mesa redonda onde se debateram estratégias para aproximar as universidades das empresas. Orlando Rodrigues, Presidente do Instituto Politécnico de Bragança, e Rui Filipe Pinto Pedrosa, Presidente do Instituto Politécnico de Leiria, foram os convidados.

Orlando Rodrigues referiu que a relação entre as universidades e as organizações devem ser estratégicas e lucrativas para ambas as partes, o que na sua opinião “só é possível se os estudantes mergulharem nos ecossistemas das empresas.”

“Temos vindo a fazer parcerias com as empresas, com o conceito de laboratórios vivos, para que haja uma relação permanente para ambas as partes. Para as empresas isto é importante porque podem trabalhar vertentes mais criativas e de partilha de ideias. Podem encontrar nas universidades uma extensão da empresa na qual vale a pena investir para criar relações duráveis. Para nós, a empresa também é uma extensão do nosso campus. Nos últimos tempos temos visto as empresas a procurarem-nos mais frequentemente, muitas vezes para as ajudar a resolver alguns problemas mais científicos ou tecnológicos. As empresas estão interessadas em relações mais profundas connosco. A visão de que basta ensinar as competências está errada. É preciso que os alunos as integrem”, defendeu.

Já Rui Filipe Pinto Pedrosa advogou por planos de formação estruturados com o apoio das empresas. “Um dos nossos fatores de competitividade é esta relação de proximidade e confiança com as empresas. Hoje, um dos maiores desafios do ensino superior está na inovação pedagógica e isso requer investimento, uma disponibilidade por parte dos professores e formação para estas metodologias e ‘rasgo’ para a flexibilidade curricular. Isto quer dizer que é preciso também trazer mais núcleos de empresas para os campus das empresas que funcionem como clusters de inovação ligados à formação. O que podemos fazer mais? Olhar para as empresas e das empresas para as instituições de ensino superior porque somos parceiros incontornáveis nos projetos de investigação, na prestação de serviços de inovação e porque podemos ser agentes de multiculturalidade”, afirmou.

LIFELONG LEARNING

Já no segundo dia da ExpoRH Live – 16 de junho – o foco esteve no desenvolvimento de competências. Cláudia Meireles, Gestora de Projetos da Câmara Municipal de Cascais, abriu a manhã com uma apresentação sobre o projeto Cidade das Profissões.

De acordo com Cláudia Meireles, as tendências a que assistimos durante o confinamento vieram mostrar que as pessoas têm cada vez mais necessidade de aceder a oportunidades de aprendizagem. “Durante o confinamento o online passou a ser o nosso ponto de contacto com o mundo. Além da informação e do entretenimento, que durante este período se tornaram muito abundantes no online, também a oferta de oportunidades de aprendizagem se multiplicou no online, desde webinars, formações, etc. Esta oferta, que teve muita procura, mostra que há duas necessidades: que neste período de risco e de medo, as organizações tiveram necessidade de partilhar e de se conectar com o outro; por outro lado, o facto de muitas pessoas terem assistido a esses webinars e cursos online mostra-nos que a aprendizagem é, de facto, uma necessidade”, recordou.

O projeto Cidade das Profissões, do município de Cascais, dedica-se à aprendizagem contínua e ao longo da vida, independentemente das idades, da qualificação ou da profissão, uma missão que tem permitido ao concelho ter “um papel de agregador dos recursos que existem. As atividades que acontecem são desenvolvidas pelos parceiros, públicos e privados, que disponibilizam o seu conhecimento às pessoas. Somos uma aceleradora de projetos profissionais e imprimimos alguma dinâmica a esses projetos precisamente devido ao contacto com as outras pessoas e à exposição a outras realidades.”

Os benefícios de uma forte cultura e valores são evidentes, mas o compromisso das pessoas, o alinhamento e a cooperação são muito importantes.”

Já Martim Guedes, Administrador do Grupo Aveleda, falou do ADN de melhoria contínua presente na organização que tem permitido à companhia “cultivar grandes marcas”.

Tudo o que fazemos é à volta das nossas marcas porque achamos que esse é o valor da empresa. Todos os nossos colaboradores conhecem os nossos valores porque toda a gente se revê neles – ética, exigência e paixão. As melhores empresas são aquelas que são humildes e ambiciosas ao mesmo tempo. Os benefícios de uma forte cultura e valores são evidentes, mas o compromisso das pessoas, o alinhamento e a cooperação são muito importantes. Como é que se consegue isto? Investimos muito tempo no recrutamento para encontrar pessoas alinhadas com estes valores; apostamos na formação; e investimos na proximidade da gestão de topo com os colaboradores, que é algo que nos preocupa muito e que é um desafio grande à medida que vamos crescendo. As pessoas gostam de ser ouvidos e de ter uma gestão de topo próxima”, explicou.

Cláudio Pimentel, Diretor de Sistemas de informação da Cofidis, por sua vez, marcou presença para falar do programa de requalificação que a empresa criou para acabar com a elevada taxa de turnover ao nível dos recursos de outsourcing para a área de IT e programação.

“Percebemos que a solução estava dentro da empresa, que já tinhas pessoas comprometidas com a Cofidis, e deu-lhes oportunidade de reiniciarem a sua carreira, reforçando o manancial de competências da empresa com programadores in-house”, contou. Assim, nasceu o programa Re:Start, uma iniciativa pensada para a conversão de competências de programação e para promover a mobilidade interna.

A empresa formou vários colaboradores identificados dentro da organização que estavam comprometidos com o progresso de mudança da organização e com um perfil adequado à função. Foi feito um assessment para avaliar se as pessoas seriam adequadas para a função, sessões de esclarecimento para apresentar o programa, cursos de formação e um plano de transição para as novas funções. Tiveram 30 candidaturas e dez pessoas foram selecionadas. 

“A grande vantagem destas candidaturas é que estas pessoas são os nossos maiores clientes porque são eles que usam as nossas ferramentas e sistemas. O COVID-19 obrigou-nos a fazer a formação em modo remoto, mantendo o compromisso inicial de ser tudo feito online. A Cofidis pretende agora estender o programa a outras áreas de competência da empresa. Esta é uma oportunidade para as pessoas irem atrás da carreira que querem. O envolvimento e a partilha permitiram quebrar a barreira psicológica que existia – por ser uma área de informática as pessoas acharam que seria difícil integrar pessoas de áreas operacionais nestas funções”, revelou.

Por sua vez, Vala Ali Rohani, fundador e CEO da Data Corner veio lembrar a importância dos dados e as potencialidades do upskilling para criar equipas de análise de dados e data science dentro das organizações.

Os dados têm valor, mas as organizações não estão a tomar partido deles. Os dados são o novo petróleo e o Analytics é o motor de combustão. É da nossa responsabilidade fazer o upskilling da nossa força de trabalho para tirar partido dos dados. Os líderes data-driven têm melhores performances que os seus concorrentes. Ao mesmo tempo, há uma enorme escassez de profissionais com estas competências de analítica de dados”, explicou.

Uma das opções é contratar fora da empresa. A outra é encontrar talento dentro das organizações e requalificá-los, uma opção que segundo Vala Ali Rohani é menos cara e mais benéfica para a empresa.

A manhã terminou com a intervenção de Marion Breuleux, Diretora de Inovação da Abilways. Além de traçar um retrato das atuais tendências de aprendizagem, Marion Breuleux contou de que forma é que as mudanças sociais e de mercado a que temos assistido vão impactar a forma como aprendemos.

Nas últimas semanas, percebemos que há um novo paradigma. Quando aprendemos algo novo há uma altura em que precisamos de estar sozinhos e fazer as coisas ao nosso ritmo, mas também há alturas em que temos de aprender coletivamente.”

“A aprendizagem é uma experiência social. Podemos aprender sozinhos, mas há sempre uma altura em que precisamos de perceber se realmente aprendemos. Além disso, a aprendizagem também tem muito a ver com movimento (ou ritmo) e é uma experiência sensorial. Por vezes, temos de pensar como podemos usar os sentidos para formar as pessoas e para tornar a experiência mais interessante (…) Nas últimas semanas, percebemos que há um novo paradigma. Quando aprendemos algo novo há uma altura em que precisamos de estar sozinhos e fazer as coisas ao nosso ritmo, mas também há alturas em que temos de aprender coletivamente, de uma forma mais ativa, para ‘confrontar’ aquilo que estamos a aprender”, lembrou.

De acordo com a Diretora de Inovação da Abilways, há hoje em dia três fatores para criar formações com impacto – audácia, velocidade e escalabilidade – e as organizações devem “pensar na formação como um serviço e tentar ser frugais. Podemos não ter todos os recursos, mas podemos ser inteligentes com os que temos.”

WORK LIFE INTEGRATION + RECRUTAMENTO E ONBOARDING

No terceiro dia de ExpoRH Live – 17 de junho – o foco esteve no equilíbrio entre vida pessoal e profissional e no recrutamento e onboarding.

Numa mesa redonda, Brunno Ribeiro, Director of People da DefinedCrowd, Sandrina Salvado, Head of Human Resources da Bee Engineering, e Joana Cambas, Recruitment & Sourcing Manager da IKEA Portugal, contaram como acedem ao talento e como estão a reformular as suas estratégias para poder a recrutar no digital.

Sandrina Salvado lembrou que “o mundo digital está a transformar o mundo do trabalho e as empresas têm de ser capazes de fazer uso da tecnologia. As redes sociais são, hoje em dia, um aliado no recrutamento e ajudam-nos a tornar o longe perto. Além disso, permitem-nos alargar o leque de talento ao qual podemos aceder e automatizar processos que antiremente eram feitos manualmente. O talento é o factor de diferenciamento de qualquer empresa e, por isso, o recrutamento é essencial. Atrair e reter talento tem sido do maior desafio das empresas e é uma guerra que já está no campo tecnológico. As empresas têm de investir em soluções digitais para serem competitivas neste mercado. Além disso, a cultura tem de ser vista como um fator de coesão para que as empresas possam ser vistas como equipas e não um conjunto de pessoas.”

Já Joana Cambas, da IKEA, contou como recentemente a empresa decidiu centralizar os seus processos de recrutamento. “Incialmente houve algum ceticismo, mas à medida que as coisas foram acontecendo as pessoas foram aderindo e perceberam que a tecnologia está cá para nos servir e pode na mesma proporcionar proximidade. Neste novo normal vamos ter a tecnologia a fazer ainda mais parte de tudo o que tem a ver com o recrutamemnto e o onboarding. A tecnologia poderá libertar as pessoas para aquilo que realmente interessa – a construção das relações.”

Por sua vez, Brunno Ribeiro, contou a experiência da empresa que marca presença em vários países do globo e que tem, desde o início, a tecnologia como um aliado. “Trazemos muitas pessoas de fora de Portugal para a empresa e as entrevistas por videoconferência sempre estiveram integradas no nosso processo. Não há outra forma. Por outro lado,  temos procurado usar outras ferramenras de sourcing que nos permitam ser mais rapidos na identificação de talento (…) Nada substitui o contacto humano. Humanizar o contacto com o candidato é super importante. Na DefindeCrowd, é importante encontrar ferramentas que nos permitam aceder ao talento que é difícil de encontrar”, contou.

Susana Silva, Diretora de Recursos Humanos do El Corte Inglés, partilhou o processo de onboarding vivido na sua organização e deu destaque ao papel da figura do tutor no acolhimento de novos colaboradores.

A política remuneratória tem peso, mas o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional assume cada vez maior importância”

Logo de seguida, Graça Rebocho, Diretora Recursos Humanos da Altice, juntou-se à conversa para partilhar de que forma se pode promover maior equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal, sentindo realização em todos os campos.

Dedicamos grande parte do nosso dia ao trabalho e se não nos realizarmos com as nossas funções e com visão da empresa, dificilmente sentiremos prazer e vontade de ir trabalhar.  A política remuneratória tem peso, mas o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional assume cada vez maior importância (…) A Altice disponibiliza um guia de equilíbrio da vida pessoal e profissional e ações e-learning sobre várias temáticas. A felicidade dos colaboradores é essencial para o nosso sucesso”, explicou.

Sofia Castro, Head of Area – Talent, Culture & Communication da Sonae MC, lembrou que “o balanço entre a vida pessoal e profissional é um pilar” da proposta de valor da empresa e que “é cada vez mais importante para as empresas apostar na retenção do talento mais jovem, para quem este balanço é valorizado.”

Destaque ainda para uma mesa redonda em que se debateram as questões mentais e emocionais do desempenho humano, com Carolina Gomes, HR Manager Portugal da Mais Óptica, e Inês Viana Pinto, Human Resources Business Partner da Glintt, a partilharem as estratégias que têm vindo a implementar nas suas organizações para promover o bem-estar das equipas e para abrir o diálogo sobre os temas da saúde mental, numa altura em que o burnout é cada vez mais prevalente em todo o mundo.

O dia terminou com uma apresentação bem-humorada de Diana Prata, investigadora principal do Laboratório de Neurociência Biomédica no Instituto de Biofísica e Engenharia Biomédica da FCUL e co-fundadora da NeuroPsyAI, que explicou o papel do nosso cérebro na forma como nos relacionamos com os outros e da oxitocina na empatia.

LÍDER: O INCRÍVEL CONTADOR DE HISTÓRIAS + AGILIDADE ORGANIZACIONAL

No quarto dia – 18 de junho – as atenções voltaram-se para a liderança e para a importância do storytelling para envolver as equipas na missão das organizações, assim como para a importância da agilidade em tempos de mudança.

Frederico Nunes, Vereador da Câmara Municipal de Cascais, abriu o dia recordando que se avizinham tempos difíceis e uma crise que vai impactar, mais uma vez, os mais jovens que começam agora a entrar no mercado de trabalho.

“O talento e a empregabilidade jovem são duas questões que me preocupam. Num período em que a economia está em desaceleração, a pandemia vai criar uma nova crise social. Esta crise impacta os mais jovens ou aqueles que se encontram numa situação de maior vulnerabilidade. Este azar dos tempos não pode privar os mais jovens dos seus sonhos (…) É em tempos de tempestade que se conhece o marinheiro e é neste momento que é importante as lideranças transmitirem confiança. Estou certo que saímos desta situação mais fortes, mais humanos e mais empáticos na gestão”, defendeu.

Já numa mesa redonda, Paula Ferreira Borges, Diretora Geral da SRS Legal, Sandra Brito Pereira, Diretora de Gestão de Pessoas do Banco Montepio, e Carla Caló, People Strategy & Transformation Manager da BOLD by Devoteam, discutiram estratégias para a partilha de valores e propósito entre as lideranças e os restantes colaboradores.

Paula Ferreira Borges falou da importância da proximidade e da responsabilidade social numa sociedade que está a mudar e onde é importante incutir em todos os colaboradores “o espírito de olhar para o outro.”

“A definição de liderança não é universal. Aquilo que eu valorizo num líder não é o que outra pessoa valoriza. Já tive momentos em que não senti essa liderança presente. O que faço é adotar uma abordagem de transparência e verdade, mesmo com o meu líder. Falo. Acho que essas situações deve ser enfrentadas com verdade. Muitas vezes ao iniciar este diálogo abre-se a oportunidade para que a outra inicie uma reflexão que pode ser importante para o seu crescimento”, defendeu também, lembrando que quando alguém não se sente liderado deve falar com a sua chefia de forma aberta.

 

Sandra Brito Pereira falou da “cultura distintiva” do Banco Montepio e afirmou que “a cultura da organização é uma espécie de cola intangível. Curiosamente, também com as gerações mais jovens, todos estes talentos nos dizem o quão é importante é o legado e a história da empresa na escolha de trabalhar na empresa. Temos uma cultura próxima e colaborativa (…) A autenticidade e a genuinidade da liderança são muito importantes. Um líder mais humano que até mostra a sua vulnerabilidade…Vejo a liderança como um exercício de missão, de responsabilidade acrescida, de saber gerir pelo exemplo e de nos preocuparmos muito com os nossos colaboradores, de sermos dignos do seu empenho. Acredito em lideranças menos baseadas no comando e controlo e mais assentes na autonomia e na responsabilidade.”

Carla Caló, por seu lado, falou da cultura de diversidade e inclusão que tem tentado promover na BOLD by Devoteam e explicou que “a comunicação tem um papel fundamental porque é a única forma de garantir que as pessoas estão alinhadas e vivem os mesmos valores. Não devem existir barreiras à comunicação e isso ficou reforçado com o COVID-19. Há uma diferença entre liderar e gerir pessoas. Além de uma postura colaborativa, é importante focarmo-nos naquilo que podemos controlar. Para não nos desmotivarmos, devemos focarmo-nos naquilo que está ao nosso alcance poder mudar. Dar feedback ao nosso líder também é importante. Muitas vezes os nossos líderes não têm consciência do impacto que a sua liderança tem no outro. Acredito sempre que uma boa conversa construtiva e genuína é uma boa base de confiança e de transformação. Uma má liderança pode afetar seriamente o engagement dos colaboradores.”

Acho que um líder, para ser um líder guardião, tem de ser um bom comunicador, tem de criar empatia com as pessoas, estar próximo das pessoas, tem de falar verdade, tem de ser uma pessoa que inspire confiança, tem de ser assertivo, objetivo e claro e tem de ser um bom rebelde.”

Raquel Rebelo, CEO da IFE by Abilways, foi a única entrevistada da ExpoRH 2020 e numa conversa conduzida por Telma Lopes, também da IFE by Abilways, contou o que é para si um “líder guardião” e a sua importância na transmissão dos valores e da cultura da organização.

“O líder guardião é uma espécie de chefe de uma tribo porque ilustra aquilo que eu considero que é um guardião da cultura: alguém que tem a seu cargo a responsabilidade de contar e recontar a história da organização, por um lado, e por outro, fazer com que essa história se mantenha viva e ser um fazedor dessa história”, referiu.

“Acho que um líder, para ser um líder guardião, tem de ser um bom comunicador, tem de criar empatia com as pessoas, estar próximo das pessoas, tem de falar verdade, tem de ser uma pessoa que inspire confiança, tem de ser assertivo, objetivo e claro e tem de ser um bom rebelde, usando as palavras do Matteo Rizzi. Eu não fico à espera e acho que um bom líder guardião não pode ficar à espera e tem de agir e fazer agir”, acrescentou ainda.

Raquel Rebelo disse ainda que a simplicidade é a melhor estratégia para a transmissão dos valores à equipa e explicou porque devemos adequar as histórias que contamos a quem nos ouve.

“A simplicidade é um dos valores que me move e por isso não recorro a estratégias rebuscadas. Recorro a duas coisas. Por um lado uma técnica ancestral que se chama paixão e entusiasmo, que são coisas que me são naturais e inatas, e por outro lado uso uma estratégia muito simples de pôr em prática, as técnicas do storytelling. Gosto de contar histórias. Quando falo de histórias falo da partilha de exemplos práticos de coisas que já vivi. Estou na IFE há 20 anos e tenho muitas histórias para contar sobre construção e reconstrução de coisas que vivi cá dentro e na minha vida pessoal e de coisas que outros viveram e que me inspiraram e que podem inspirar e ajudar a passar a mensagem (…) Acho que faz sentido adaptar a história à pessoa que tenho à frente. Obviamente é muito difícil que todas as pessoas entendam a mesma mensagem da mesma forma. Essa mensagem tem de ser partilhada várias vezes para que ao longo do tempo essa cultura e esses valores fiquem entranhados na organização. Tem de haver uma predisposição para sentir os valores da organização, mas acima de tudo as lideranças têm de os sentir e eu tenho de os viver e expressá-los com as atitudes que tenho”, referiu.

Rui Oliveira, deu voz à ciência e investigação, desvendando os segredos do nosso cérebro como ponto fulcral na tomada de decisão e de que forma é que perceber a variação inter-individual do nosso comportamento impacta nas nossas organizações.

Já Sónia Gomes, People & Culture Business Partner da Coca-Cola European Partners, destacou alguns dos projetos vividos pela organização na interiorização da cultura da empresa e de como são valorizados pelos colaboradores, partilhando ainda o perfil do líder Coca-Cola.

Destaque também para a apresentação de Maurício Marques, Head of HR da Natixis, que veio falar das organizações pioneiras e de como a plasticidade e a agilidade impactam os tempos que vivemos.

O orador partilhou a sua experiência profissional e a sua missão de tornar a Natixis num hub de inovação e afirmou que “o segredo da agilidade da uma empresa é o balanço entre a mentalidade de startup e o facto de termos a estrutura sólida do segundo maior grupo bancário de França. Temos um ambiente multicultural e inclusivo e proporcionamos programas de formação (…) Nesta fase de pandemia tivemos todos bastantes desafios, mas tínhamos a vantagem de termos uma logica de trabalho muito digital. Todos têm acesso ao trabalho remoto, todos têm portátil e houve a possibilidade de fazer uma mudança quase imediata para o teletrabalho sem grande impacto. É preciso continuar a humanizar, especialmente para pessoas que veem a função como muito mais do que trabalho. Temos procurado fazê-lo e temos tido resultados muito satisfatórios (…) Nos ambientes de mudança é importante que as pessoas tenham uma rede que as suporte e as motive. A motivação que leva alguém a voltar agora ao trabalho é a mesma que leva alguém a mudar de cidade. Apesar de custar, ajuda sabermos que temos pessoas à nossa volta que nos apoiam.”

Por fim, Pedro Moura, Diretor-geral da MERCK, falou dos desafios de uma empresa com uma génese científica e em que a curiosidade é o principal motor. “Não somos uma empresa farmacêutica comum. Somos uma empresa vibrante de ciência e tecnologia. A ciência está na génese de tudo o que fazemos e é a ciência que nos leva a descobrir e a trazer para o mercado produtos e tecnologias.”

“Somos uma empresa que resistiu a duas guerras mundiais e isso é um exemplo de agilidade e de resiliência (…) As empresas bem-sucedidas são aquelas que juntam o interesse dos acionistas com o interesse dos consumidores. Sem esse propósito comum não conseguimos ter essa cola agregadora dentro de uma organização”, acrescentou.

O Diretor-geral da MERCK explicou ainda que a curiosidade deve sempre guiar as organizações que querem estar na linha da frente. “O pior que podemos fazer é não querer correr riscos e fazer tudo como sempre fizemos anteriormente. Temos de criar um ambiente organizacional onde as pessoas sejam motivadas a correr riscos”, concluiu.

FACE-TO-FACE COM A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL + MATCHING COLABORADORES E ORGANIZAÇÃO + CULTURA: ATMOSFERA DA ORGANIZAÇÃO

O último dia da ExpoRH – 19 de junho – ficou marcado por algumas das mais interessantes apresentações da semana, com um programa intenso, mas que não deixou ninguém indiferente.

Alexandra Santos, HR Specialist da MSD Portugal, partilhou com a audiência de que forma a empresa está a implementar o seu programa de trainees – Inventors on Board – e a atrair novos talentos para a empresa.

O Inventors on Board é mais do que um programa de trainees. É um reflexo de como queremos continuar a fazer da MSD uma grande empresa para trabalhar. O nosso programa de trainees está alinhado com a nossa estratégia de negócio e de recursos humanos. Temos um mentor da área da formação que acompanha os trainees ao longo de toda a experiência e temos os managers diretos também como mentores. O objetivo foi também dar uma experiência de managers a pessoas que nunca tinham sido managers. Foi um win-win para os dois lados. Se queremos continuar a atrair as gerações mais novas temos de fazer estas mudanças”, contou.

François Coentro, Sales Director da META4, por sua vez, falou da automatização nos recursos humanos para redesenhar a forma de trabalhar e defendeu que nestes processos, “a gestão da mudança é primordial.”

“Cada que vez que há uma alteração, há resistência à mudança. Como espécie somos propensos à tecnologia desde sempre. A transformação está aí e a pandemia obrigou-nos a mudar tudo, mas veio trazer maior recetividade para a mudança (…) A transformação digital veio para ficar. Tudo o que tenha a ver com a decisão estratégica tem de ter hoje um ponto de tecnologia e isto aplica-se a todas as áreas. Se olharmos para o ciclo de vida de um colaborador nas organizações temos várias etapas e em todas essas etapas existe tecnologia e uma grande aplicabilidade para a robotização. Mas por outro lado haverá um maior foco para o valor acrescentado que a pessoa pode trazer para a organização”, defendeu.

Recrutamos pessoas inteligentes para elas nos dizerem o que fazer. Não adianta recrutar para termos líderes que fazem uma microgestão das pessoas.”

David da Costa Mota, Head of Customer Happiness da OLX, trouxe a visão de um outsider da área dos Recursos Humanos, contando porque é que a corresponsabilização pode ser um sinal de valorização das equipas.

Recrutamos pessoas inteligentes para elas nos dizerem o que fazer. Não adianta recrutar para termos líderes que fazem uma microgestão das pessoas. Essa microgestão prejudica o crescimento das pessoas. Quando as pessoas são responsabilizadas e tomam iniciativa sentem-se ‘empoderadas’ a fazer a coisa certa. Além disso acreditamos que é no erro que está o crescimento das pessoas e da empresa”, defendeu.

David da Costa Mota disse ainda que “não adianta trabalhar no propósito se depois não dermos autonomia para que as pessoas possam tomar decisões e isto interliga-se com o bem-estar da pessoa. Damos liberdade com responsabilidade. Por outro lado, o reconhecimento também é importante e é tido em conta na OLX. Todo este modelo permite que as pessoas sintam que a empresa cuida delas e que se tornem em embaixadores da empresa.”

Por outro lado, Marlene Franco , Diretora RH do Oney Bank Portugal, revelou que a empresa se move por valores como a Liberdade, o Respeito e o Entusiamo, tentando incutir um espírito jovem a toda a equipa que, segundo ela, está associado a valores como a curiosidade.

“A transformação digital vai continuar, vão continuar a surgir novas formas de aprender, novas formas de trabalhar…Para a Oney, transformação digital não é mais do que transformação humana. Desafiámos, por isso, todos os nossos colaboradores a ‘terem 25 anos’. Quando damos alguma coisa aos nossos colaboradores, estamos a responsabilizá-los. Por isso, demos um smartphone e um smartwatch a todos os nossos colaboradores. Isto fez com que as pessoas pudessem autogerir o seu tempo. Temos de dar os meios para que as pessoas fossam executar a sua função da melhor forma (…) Quando envolvemos as pessoas, elas respondem de volta com comprometimento à organização”, afirmou.

Logo de seguida, numa mesa redonda dedicada à transformação do local de trabalho na construção de uma cultura digital, Pedro Mata, Deputy CEO do Banco Credibom, defendeu que “a transformação digital traz uma reorganização dos processos e obriga a gestão a estar muito próxima das equipas para quebrar essas resistências que são naturais no ser humano.”

“Quando começamos a implementar processos em plataformas digitais, deixa de existir comunicação cara a cara, o que significa que do ponto de vista das competências é muito importante tentar sentir o outro ou disponibilizar ferramentas que permitiam perceber o estado emocional de quem está do outro lado. Há um novo conjunto de competências e de mindset que é obrigatório para as empresas. A competência de analytics é essencial para perceber o que está a divergir com o processo ideal”, lembrou.

Já Marco Espinheira, Head of Future da Câmara Municipal de Cascais, afirmou que numa instituição como uma câmara municipal, a cultura, além de ter particularidades, “é ainda mais preponderante.”

“Esta crise permitiu passarmos todas as pessoas, de um dia para o outro, para o teletrabalho e isso foi um choque cultural muito grande. Era algo que estava nos nossos planos, mas a pandemia veio antecipar o trabalho de dois anos”, contou. Já sobre a liderança de equipas neste ambiente digital, lembrou que “não é por um líder ser digital que é bom líder. A definição clara de qual é o caminho é muito relevante para que as pessoas interiorizem o que devem fazer. Nem sempre é possível ter consensos. É preciso é que as pessoas se sintam confortáveis com as decisões que são tomadas.”

A cultura é feita pelas pessoas, mas é verdade que a gestão de topo tem um papel acrescido em ser embaixadora dos nossos pilares. Não adianta falar em flexibilidade e depois ter uma liderança que está sempre no escritório e que pede que todas as reuniões sejam no escritório.”

Sílvia Duarte, Chief Happiness Officer do Dott, partilhou a visão de uma empresa que nasceu em ambiente digital, mas que ainda assim tem uma cultura feita por pessoas. “O digital não foi um entrava à cultura, mas sim um enabler. As pessoas foram escolhidas por esse mindset de resolução de problemas, independentemente do contexto. É isso que forma a nossa cultura. Mas é claro que existem barreiras, que são coisas naturais de estar presente [num escritório]. Ainda assim vimos oportunidade de melhorar processos, apesar de toda a nossa estrutura ser muito orientada para o digital. A cultura é feita pelas pessoas, mas é verdade que a gestão de topo tem um papel acrescido em ser embaixadora dos nossos pilares. Não adianta falar em flexibilidade e depois ter uma liderança que está sempre no escritório e que pede que todas as reuniões sejam no escritório…Ser o exemplo dos valores que temos é importante. Os líderes devem fazer o que queremos que seja a cultura.”

Por seu lado, Frederico Cruz, Head of Product Development da UPstanding Talent Management, referiu que “com a pandemia, sentimos um acelerador para nos preocuparmos com coisas que no passado não nos preocupávamos. Eu diria que a flexibilidade e a dinâmica são importantes na construção de uma cultura digital, mas também investimento nas pessoas, nomeadamente na forma como comunicamos as mudanças. Ouvir e tirar partido das ideias diferentes também nos pode ajudar.”

Já na segunda metade do dia, houve espaço para debater o engagement de colaboradores curiosos e apaixonados numa mesa redonda que juntou empresas como a Galp, a Mercedes-Benz.io e a Bet Entertainment. Gonçalo Sequeira, People & Culture da Mercedes-Benz.io Portugal, hub de inovação da Daimler, falou do modelo de gestão da organização, muito semelhante à holocracia, e afirmou que “a paixão e a curiosidade são coisas que tentamos ter presentes na organização.”

“Toda a gente precisa de ser paga ao final do mês, mas o que os colaboradores hoje em dia mais querem são desafios. Querem ser desafiadas ao longo do tempo que estão na empresa e esse desafio tem de ir evoluindo com as pessoas. Além disso, trabalhar com pessoas tão boas ou melhor que elas e flexibilidade de horário. É preciso juntar tudo isto na panela para fazer uma sopa de felicidade”, defendeu.

Rita Figueiredo, People Advisor da Galp, assumiu que “a curiosidade é uma alavanca para a aprendizagem e para a construção de caminho que pretendemos fazer. Temos colaboradores com mais de 30 anos de antiguidade na empresa e quero acreditar que o que os manteve na empresa foi precisamente a paixão pela companhia e por aquilo que fazem (…) A construção de caminhos únicos e personalizáveis por cada colaborador é importante. Acredito que pessoas mais curiosas exploram mais e fazem melhores escolhas. Na Galp temos perfis técnicos, mas também temos outras áreas mais transversais. É quase um mercado de trabalho interno que nos permite criar caminhos muito variados. Vemos a aprendizagem cada vez mais numa lógica de mentoring do que numa lógica formal. A forma como procuramos estimular esses colaboradores mais curiosos é dando-lhes oportunidades de explorarem.”

Já para Sílvia Alemão, Human Resources Manager da  Bet Entertainment Technologies Limited, empresa onde 90% dos colaboradores são Millennials, é importante promover novas experiências e desafiar os colaboradores a assumirem novos desafios. “Os colaboradores da Bet procuram desafios e, para além disso, procuram experiências sociais dentro da empresa e temos vindo a aplicar isso na nossa formação. Ouvir o que os colaboradores querem que a empresa seja também é importante. Desenvolvemos também planos de carreira à medida de cada colaborador e onde cada um tem possibilidade de ter mentoring numa outra área da empresa onde gostasse de trabalhar”, contou.

Mais tarde foi a vez de Joana Adriano, Talent Acquisition Manager da Solvay Business Services, se juntar ao evento para partilhar os desafios de uma empresa que atua em múltiplas geografias e onde a diversidade é uma força.

A multidisciplinaridade e a multiculturalidade são elementos essenciais para o progresso, de acordo com a oradora da empresa que tem 25 mil talentos em 64 países. “Todos estes 25 mil talentos partilham de um sentimento de pertença. A nossa performance é impactada positivamente por fatores culturais. Além disso, a diversidade cultural contribui para menos absentismo e para menos turnover”, afirmou.

Dalia Turner, VP of People da FEEDZAI, também advogou pelos benefícios das equipas multiculturais, lembrando a importância de nos adaptarmos a essas diferenças. “A diversidade proporciona inovação, criatividade, mais aprendizagem e maior crescimento tanto para as pessoas como para as empresas. Em equipas multiculturais, a compressão (do outro) é a chave para o sucesso. Permite trabalhar e pensar diferente.”

O evento terminou com um tema que tem vindo a ganhar cada vez mais atenção nas organizações e nos departamentos de Recursos Humanos, que procuram estimular um sentido de propósito nas equipas.

Não há empresas sustentáveis sem gestores sustentáveis que pensem a longo prazo e que sejam agentes de mudança.”

Paulo Monteiro, Diretor de Responsabilidade Social e Corporativa da Auchan Retail Portugal, explicou como se pode criar um negócio sustentável e falou da importância de pensar o impacto que as organizações têm no mundo que as rodeia.

“O que fazer para termos empresas sustentáveis? Meter mãos à obra e walk the talk, olhando para os 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU e em função de cada área de atividade das empresas identificar os que têm relação com o negócio e que podem servir de referencial. Uma empresa não é verdadeiramente sustentável se não olhar para os três pilares: económico, social e ambiental (…) Não há empresas sustentáveis sem gestores sustentáveis que pensem a longo prazo e que sejam agentes de mudança. Além disso é essencial envolver os colaboradores, mostrando-lhes que há um propósito”, defendeu.

O evento culminou com uma peça de teatro das atrizes Ana Palma e Rita Monteiro, do Teatro da Garagem, que nos lembraram que depois de vários meses de isolamento social, para o ano estaremos todos juntos no Centro de Congressos do Estoril, a verdadeira casa da ExpoRH.

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