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A liderança não é liderança se não for humanizada

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A liderança não é liderança se não for humanizada

Entrevista a Ricardo Costa, CEO do Grupo Bernardo da Costa

A Bernardo da Costa é reconhecida por ser uma organização “cuidadora” dos seus colaboradores. Como é que caracteriza a cultura Bernardo da Costa, quando falamos das suas pessoas?
Antes de mais dizer que é mesmo isso, é uma cultura porque vem de geração em geração. Eu faço parte da terceira geração da família, em 1957 o meu avô fundou a primeira empresa que na altura se chamava Bernardo da Costa, no ramo das instalações elétricas e já nesse tempo existia a preocupação, por parte dele e da minha avó, de integrar os colaboradores, que eles fizessem e se sentissem parte de uma família. Os convívios com os colaboradores eram realizados quase sempre em casa dos meus avós e esporadicamente juntavam-se na praia mais próxima de Braga, para passar os sábados. Sempre existiu esta preocupação em ser mais do que simplesmente o local onde se vai desempenhar uma função e se volta para casa. E o que nós fazemos, e mais concretamente o que eu faço, desde que assumi a liderança do grupo, é pegar nesta cultura, neste legado e adaptá-lo aos novos tempos.

Também aproveito as muitas viagens que faço, tanto a clientes como a fornecedores e através dos exemplos que vou conhecendo, adaptar aqueles que considero mais interessantes para a nossa realidade, adaptar à realidade de cada uma das empresas do grupo. É daqui que surge o Departamento da Felicidade, que mais não é do que o “chapéu” que encontramos para implementar um conjunto de programas e de benefícios à disposição de cada pessoa que integra o grupo.

Estamos mais focados nas soluções do que em encontrar culpados e isto é uma grande vantagem em contexto organizacional

Que impacto é que este Departamento da Felicidade tem no negócio e na produtividade?
É uma pergunta que me fazem muitas vezes, como é que eu meço este investimento e esta forma de gerir as pessoas? Não tenho um indicador que me leve a dizer que faturamos mais X ou que ganhamos mais Y por termos esta forma de gerir e este cuidado com as pessoas. Sei essencialmente duas coisas: que o ambiente que se vive dentro da empresa, que é um ambiente de procura constante da solução e não de identificar o erro ou quem foi culpado de alguma coisa menos boa que possa ter acontecido, e que, o facto de termos um departamento da felicidade não significa que deixamos por isso ter problemas. Continuamos a ter situações que nos põem à prova, estamos é muito mais focados nas soluções do que em encontrar culpados e isto é uma grande vantagem em contexto organizacional. Por outro lado, destaco a forma como reagimos às adversidades. Por exemplo, perante a situação da pandemia, no espaço de uma semana, tínhamos toda a gente perfeitamente adaptada a reinventar formas de fazer as coisas, de ver os processos, procedimentos, produtos, soluções a apresentar ao mercado.

Eu acredito que isto é fruto desta cultura que vivemos, em que perante a mínima adversidade todos se juntam, todos se unem, em torno de um objetivo comum. É desta forma que medimos o impacto que as nossas ações têm junto dos colaboradores.

Este Departamento da Felicidade contribui para construir uma organização em que a confiança está presente. Será este o caminho a seguir?
Não pode ser uma ação isolada, um departamento da felicidade nunca poderia existir por si só, se não existisse uma cultura por trás, um conjunto de ações, de atitudes e de valores que vão sendo praticados e implementados no dia a dia.  Mas é mais uma peça e é uma peça muito importante deste puzzle, para construir a confiança que é fundamental nos dias de hoje. Nós, muitas vezes, desafiamos as nossas pessoas para novos projetos, novas aventuras e se não existir essa confiança, por muito que as pessoas digam que sim, vão estar sempre de pé atrás. Claramente que a confiança é fundamental para que todos se alinhem, para que todos acreditem que esse é o caminho, mesmo que por vezes duvidem, ou não fosse a primeira escolha de cada um.

Este é um departamento ligado ao departamento de recursos humanos ou substitui o departamento de recursos humanos?
Já passou por várias fases, quando nasceu estava ligado ao departamento de marketing e era acumulado pela diretora de marketing. Depois, passou para os recursos humanos e era a diretora de recursos humanos que acumulava. Neste momento, é um departamento perfeitamente autónomo que tem uma liderança própria, ou seja, uma pessoa formada em psicologia, que nós contratamos no início de 2021, e que é a nossa Chief Happiness Office. Trata-se de um departamento com uma atuação transversal a todos os departamentos e empresas do grupo.

Um departamento da felicidade nunca poderia existir por si só, se não existisse uma cultura por trás, um conjunto de ações, de atitudes e de valores

Na sua opinião porque razão ainda assistimos hoje, em algumas empresas, a alguma discrepância entre um discurso de proximidade com os colaboradores e preocupação efetiva com o seu bem estar e a vivência quotidiana da organização?
Em primeiro lugar é importante dizer que a esse nível, há mudanças e que cada vez há mais empresas e mais líderes que valorizam esta cultura da felicidade, o bem-estar e o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional dos colaboradores. Nos vários contactos que tenho tido com as empresas, e agora também no papel de presidente de uma associação empresarial, tenho visitado imensas empresas e percebo que há cada vez mais esse cuidado e essa preocupação, o que é sinal que estas novas geração valorizam cada vez mais as pessoas. No entanto, e para responder à sua pergunta, eu encontro vários motivos. Por vezes, também a nós líderes nos dá vontade não de desistir, mas de não ir tão fundo naquilo que queremos, porque por vezes encontramos pessoas que não valorizam, ou que simplesmente só olham para o seu umbigo, e não percebem o todo e nós temos de ter a capacidade de acreditar que este é o caminho. Há momentos em que sentimos alguma ingratidão por parte das pessoas e pensamos porque é que estamos empenhados neste tema quando as pessoas acabam por não valorizar, ou algumas pessoas acabam por não valorizar. Felizmente, no nosso caso, a grande maioria valoriza e isso leva-nos a continuar.

Mas nas empresas onde a cultura não esteja tão bem disseminada, por vezes pode haver esta tentação de questionar se será a opção certa, isto porque as empresas são feitas para dar lucro, o que se faz com o lucro é que pode ser diferente. Nós podemos reinvestir na empresa, podemos distribuir pelos sócios ou podemos distribuir pelas pessoas que nos ajudaram a chegar a esse mesmo lucro.

Eu acredito muito nesta terceira opção. Temos que acreditar para continuar.

Por outro lado, há tipos de negócio onde é mais complicado. se falamos de um chão de fábrica, que tem seiscentas pessoas operárias, é mais complicado, do que uma empresa que está muito vocacionada para a tecnologia, onde o nível de escolaridade é superior e tudo isto acaba por ser um pouco relativo, condicionado ao tipo de negócio. Se bem que eu acho que, se a cultura existir, há de se encontrar uma forma de, independentemente do tipo de negócio ou da área de negócio, fazer com que as pessoas se sintam bem.

Podemos reinvestir na empresa, podemos distribuir pelos sócios ou podemos distribuir pelas pessoas que nos ajudaram a chegar a esse mesmo lucro

Como é que as decisões do CEO Ricardo Costa impactam na pessoa Ricardo Costa, como é que lidam um com o outro?
São um só, não é possível distingui-los. Eu costumo dizer que há duas regras para a gestão e que resolvem 99% do problema, que são bom senso e coerência.

E a coerência entra perfeitamente aqui nisto que estamos a falar. Portanto, não fazia sentido, por exemplo eu, no meu Facebook, publicar mil e uma coisas e depois não as praticar enquanto gestor da empresa. Um apoia o outro.

A diferença está em que a nível pessoal, penso só por mim, a nível profissional tenho que analisar o todo. Tenho que analisar o conjunto da empresa, o que envolve mais pessoas. Por vezes é mais difícil tomar algumas decisões porque temos que analisar vários pontos de vista, mas isto no campo pessoal também acontece. Eu gosto sempre de me colocar do outro lado, tentar sair um pouco da situação e ter uma visão de helicóptero, para ser imparcial e justo. Isto funciona tanto na dimensão profissional como pessoal.

Sendo este o tema que vai apresentar no Porto Rh Meeting, o que é para si uma liderança humanizada?
Para mim existe liderança e como nós estamos a liderar pessoas, não estamos a liderar máquinas, porque essas nós programamos, a liderança tem que ser obrigatoriamente humanizada. Quando lideramos pessoas temos que as compreender, temos que as ouvir, temos que perceber as expectativas, os medos, as ambições. É tudo isto que constrói a liderança que aplicamos no nosso dia a dia. Como disse anteriormente, a palavra humanizada aplicada neste contexto, é apenas o reforço do que é a liderança, porque a liderança não é liderança se não for humanizada.

A liderança não é liderança se não for humanizada

Nos momentos em que se sente mais descrente como é que se automotiva? Onde encontra motivação para avançar?
Eu tenho por hábito definir pequenas metas que vou colocando a mim mesmo nos projetos em que estou envolvido, essas metas ajudam-me a ganhar motivação. Apesar de ser muito ambicioso e de colocar objetivos muito altos, defino metas intermédias de forma a conseguir alcançá-las com alguma rapidez, para que isso reforce a motivação.  É verdade que, há momentos de descrença, quando não entendemos as pessoas ou quando as pessoas não entendem quais são as nossas intenções ao tomar determinada decisão, isso entristece-me, mas procuro trabalhar para que se atinja um consenso e recuperar a confiança. Por outro lado, eu também tenho facilidade em redefinir caminhos, aceito muito bem a crítica construtiva. Eu sou um agente da mudança, adoro a mudança, até a minha própria mudança e gosto muito que me desafiem a mudar.

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